Interne Kommunikation - Dialog nach innen

Wer etwas zu sagen hat, sollte sein Unternehmen nicht nur nach außen wortgewandt repräsentieren, sondern auch die interne Kommunikation nicht vernachlässigen. Mitarbeiterzeitung, Intranet und nicht zuletzt das persönliche Gespräch helfen dabei, den Kontakt zu den Mitarbeitern zu halten und ein gutes Betriebsklima zu fördern.

Von Geheimniskrämerei hält Christina Hoberg nichts. „Wer selbstständige und motivierte Mitarbeiter will, muss sie auch entsprechend informieren“, sagt die Redaktionsleiterin über die interne Kommunikation der Beiersdorf AG. Die Mitarbeiter des Konzerns hält sie daher stets auf dem Laufenden. Wichtigstes Medium dabei ist das Beiersdorf Journal, das mit einer Auflage von 22000 Exemplaren in Deutsch, Englisch, Spanisch und Französisch erscheint und an alle Mitarbeiter weltweit verschickt wird. Hinzu kommen interne Veranstaltungen, bei denen die Mitarbeiter zum Beispiel über Produktneuheiten oder Veränderungen im Unternehmen informiert werden. „Persönliche Gespräche zwischen Vorgesetzten und Mitarbeitern, das Intranet für die schnelle und aktuelle Information sowie schwarze Bretter in den Produktionshallen gehören aber ebenso zu unserer Kommunikationsstrategie dazu,“ erklärt Hoberg. Für sie ist ein offener und ehrlicher Umgang in der internen Kommunikation entscheidend für den Erfolg eines Unternehmens. „Denn nur gut informierte Mitarbeiter fühlen sich ernst genommen und in ihrer Arbeit bestätigt. Wer Spaß an seinem Job hat, arbeitet produktiver, fühlt sich mit seinem Unternehmen verbunden und trägt diese Einstellung auch nach außen.“

Leider werde diese einleuchtende Formel oft nicht erkannt, die wichtige Rolle des Mitarbeiters als erfolgsfördernder Faktor nicht wahrgenommen, bedauert Andrea Montua. Nach fünfjähriger Laufbahn in der Unternehmenskommunikation eines großen Hamburger Mineralölkonzerns gründete sie vor zweieinhalb Jahren ihre Agentur Montua & Partner, die sich auf das Themenfeld interne Kommunikation spezialisiert hat. Über Informationskultur dürfe man sich nicht erst dann Gedanken machen, wenn Veränderungen anstehen oder eine Krise das Unternehmen trifft. Stattdessen empfiehlt sie, den Kontakt zu den Mitarbeitern konstant aufrecht zu halten und dafür eine Kommunikationsstrategie zu entwickeln, die an die personellen und finanziellen Ressourcen des Unternehmens angepasst ist. „Das klingt selbstverständlich, wird aber oft genug nicht in die Tat umgesetzt,“ sagt Montua, die erst die Unternehmenskultur ihrer Kunden genau unter die Lupe nimmt und die Stimmung unter den Mitarbeitern sondiert, bevor sie eine Strategie empfiehlt.

So produzierte einer ihrer Kunden eine jährlich erscheinende Mitarbeiterzeitschrift, von der er sich erhoffte, seine Mitarbeiter umfassend über alle Aktivitäten des Unternehmens zu informieren. „Die Geschäftsführung wunderte sich, dass die Mitarbeiter trotzdem über einen zu geringen Informationsfluss klagten,“ erzählt Montua. Ihr Lösungsvorschlag: eine schlankere Version in Form eines Newsletters, der monatlich per E-Mail verschickt wird.

Auch Matthias Wesselmann, Pressesprecher der Kommunikationsagentur fischer-Appelt, rät dazu, „die Mitarbeiterzeitung nicht als Allheilmittel der internen Kommunikation“ anzusehen. Diese lohne sich vor allem für große Konzerne, die mehrere Standorte und viele Angestellte haben. Dort könne sie gut als Ergänzung zu den aktuellen, aber knappen Informationen im Intranet dienen. Kleinen und mittelständischen Unternehmen empfiehlt er einen Newsletter. „Oft reichen monatlich ein paar Seiten, um die Mitarbeiter mit aktuellen Informationen zu versorgen“, so Wesselmann. „Diese sollten aber gut gemacht sein, schließlich möchte der Leser das Gefühl haben, dass er geschätzt und beachtet wird.“ Mit einer schlechten Gestaltung und lieblosen Texte erreiche man genau das Gegenteil – die Mitarbeiter sind verärgert und fühlen sich nicht ernst genommen. Deshalb rät er dazu, sich professionelle Unterstützung zu holen. Wenn das Budget für die interne Kommunikation keine Rundum-Betreuung durch einen Dienstleister hergebe, solle man sich zumindest von einem Grafiker eine Layout-Vorlage für einen Newsletter erstellen lassen.

Große Unternehmen setzen oft auf Corporate-Publishing-Anbieter wie Hoffmann und Campe, die Service-Pakete rund um die Mitarbeiterzeitung im Programm haben. „Layout, Textpflege, Themenplanung und die Koordinierung des Produktionsprozesses liegen in unserer Hand. Die Redaktion im Konzern beschafft Informationen und schreibt die Texte,“ beschreibt Geschäftsführer Kai Laakmann das Prinzip. Auf Wunsch oder bei konzernübergreifenden Themen übernehme sein Team aber auch das Schreiben von Artikeln. Der Vorteil: Durch den Blick von außen können Themen unabhängiger bewertet werden, eine Mutation zum „Organ der Unternehmensführung“ wird vermieden. „Home-Storys aus der Chefetage, Gruppenfotos mit dem Vorstand oder deren Texte auf jeder dritten Seite haben in einer Mitarbeiterzeitung nichts zu suchen,“ betont Laakmann.

Gefährlich wird es, wenn die Zeitung eine Nähe der Unternehmensleitung zu den Mitarbeitern suggeriert, die sich im Arbeitsalltag nicht wiederfindet. Die Folge: „Das wichtigste Kapital einer Zeitung, die Glaubwürdigkeit, wird verspielt, im schlimmsten Fall gar eine schlechte Stimmung unter den Mitarbeitern dadurch ausgelöst,“ so Laakmann. „Eine Situation, die man durch eine offene und ehrliche Kommunikation auf jeden Fall vermeiden sollte“, sagt Bernd Habbel, Leiter der Unternehmenskommunikation der Lufthansa Technik AG. Als das Unternehmen 2004 in einem Geschäftsbereich Kurzarbeit einführen musste, habe er das Thema sofort in der Mitarbeiterzeitung aufgegriffen, um die Betroffenen nicht im luftleeren Informations-Raum stehen zu lassen. Zudem wurden sie von ihren Vorgesetzten in Versammlungen über den Stand der Dinge informiert. Für Habbel ein selbstverständlicher Ablauf, denn schließlich ist interne Kommunikation „ein Prozess, bei dem sich Management, Personalabteilung und Unternehmenskommunikation stets abstimmen müssen, wer wann wen und wie informiert.“ Gerade bei Veränderungen brauche man zudem auch einen guten Draht zu Betriebsrat und Gewerkschaften, um die Informationen frühzeitig zu bündeln und eine gemeinsame Kommunikationslinie zu fahren. „Je größer die Auswirkungen sind, desto schneller sollte der direkte Vorgesetzte das Gespräch mit seinen Mitarbeitern suchen,“ empfiehlt Habbel.

Ein einfacher Grundsatz, der jedoch leider nicht immer befolgt werde, bedauert Katja Fülscher von der Personalmarketing und -beratungsfirma Aws:pwu in Hamburg. „Viele Führungskräfte machen den Fehler, Entscheidungen erst dann zu kommunizieren, wenn auch der letzte Aspekt in trockenen Tüchern ist.“ Bis dahin sei der Flurfunk oft schneller. Die Folge: Eine Horrormeldung jage die nächste und keiner weiß, was wirklich stimmt. Das Betriebsklima leidet, das Misstrauen wächst. „Ist es erst mal soweit, hat das Unternehmen kaum noch eine Chance gegenzusteuern,“ warnt die Kommunikationsexpertin.

Damit es gar nicht erst dazu kommt, empfiehlt sie ihren Kunden, nicht nur die alteingesessenen, sondern auch die neuen Mitarbeiter bei der Kommunikationsstrategie zu beachten. So überraschte eine große Hamburger Krankenkasse ihre 100 neuen Mitarbeiter mit einem vom Agentur-Team entwickelten „Willkommens-Paket“. Der Inhalt: Eine A-Z-Broschüre als Leitfaden durch das Unternehmen, eine Telefonliste und ein Kaffeebecher. Ein Paten-System, bei dem jedem neuen Mitarbeiter ein Ansprechpartner für seine Fragen zugewiesen wurde, verhalf zudem schnell zu neuen Kontakten. „Die Bedeutung der emotionalen Bindung zum Arbeitgeber sollten gerade Vorgesetzte nicht unterschätzen,“ betont Fülscher, die ihren Kunden dazu rät, den Mitarbeitern ihre Wertschätzung ab und zu auch persönlich zu demonstrieren. Was dabei zählt, sind kleine Gesten, die nicht mit Geld bezahlbar sind: „Ein kurzes Gespräch oder der Händedruck zum Geburtstag kosten nur wenig Zeit, bringen aber viel ein.“